Tableaux de bord et comptabilité analytique, outils d’un pilotage stratégique

Les différentes méthodes de la comptabilité analytique hospitalière

Dans le monde hospitalier, plusieurs méthodes de comptabilité analytique sont utilisées. On peut les classer essentiellement en deux catégories :

  • celles qui représentent une obligation légale (TAC, RTC) et qui permettent de répondre aux demandes des tutelles.
  • celles qui permettent de poser un diagnostic (CRÉA, Base d’Angers, TCCM, CRÉO…) et représentent les prémices du pilotage stratégique.

Si les secondes permettent de poser un diagnostic économique, elles ne sont néanmoins pas suffisantes pour le pilotage stratégique de l’établissement.

Seule l’utilisation de tableaux de bord composés d’indicateurs permet de pousser l’analyse d’une situation observée ou d’un résultat constaté jusqu’à en comprendre les causes. Cette démarche sera la clé d’une prise de décisions pertinente.

Les outils de comptabilité analytique qui répondent à une obligation légale :

Le Tableau Analytique Commun ou encore Tronc Analytique Commun (TAC) : Ce tableau est l’état qui résulte de l’application, à la balance comptable analytique, des règles d’affectation des charges et des recettes de titre III, pour obtenir des charges nettes, du PCS, sur chacune des SA.

Son périmètre couvre l’ensemble des activités de l’entité juridique des établissements, c’est-à-dire, tous les comptes de résultat, principal et annexes.

Son objectif est de restituer les résultats analytiques en vue de :

– produire sans retraitement le tableau du retraitement comptable

– produire après quelques retraitements spécifiques et ciblés les coûts de production par activité de la Base d’Angers

– aider à la production des autres méthodes.

Le Retraitement Comptable (RTC) : Document institutionnel et obligatoire, qui a pour objectif de répartir les charges inscrites au compte financier entre les différentes sections d’analyse dîtes « support » ou « finales ».

Ce ne sont pas à proprement parler des outils de pilotage, ils sont faits pour répondre aux demandes des instances et satisfaire aux obligations légales dans les champs MCO, SSR…

Les comptabilités analytiques au service du pilotage :

Le Compte de Résultat Analytique (CRéA) : Il permet d’effectuer un diagnostic économique en confrontant recettes et dépenses au niveau d’une entité que ce soit un pôle ou une UF par exemple.

La Base d’Angers : Référentiel basé sur les coûts par activité et maintenu par le CHU d’Angers, la Base d’Angers permet d’analyser les coûts d’unités d’œuvre pour les activités non cliniques. Ce calcul de coûts porte sur les fonctions supports et médico-techniques qui ne génèrent pas directement de recettes.

L’Étude Nationale des Coûts à méthodologie Commune (ENCC) : Échelle permettant de disposer d’une base de coûts sur un échantillon d’établissements. Cette méthodologie permet de calculer des coûts par séjour, et ainsi de poser un diagnostic économique au niveau du séjour. En outre, cette échelle offre la possibilité d’une comparaison inter-établissement.

Un diagnostic économique ? Oui, mais ensuite ?

Si il est possible de poser un diagnostic économique grâce aux méthodes de comptabilité analytique celles-ci ne permettent pas pour autant un véritable pilotage « stratégique ».

Pour pouvoir prendre des décisions conciliant la qualité des soins et la performance économique, il est nécessaire de pouvoir identifier les causes à l’origine de la situation médico-économique analysée.

En ce sens, si certaines méthodes de comptabilité analytique permettent de poser un diagnostic économique, elles ne sont pas capables d’accompagner cette démarche.

Par exemple, dans un pôle clinique une augmentation des coûts de laboratoire peut avoir des causes multiples :

  • Augmentation des coûts du B
  • Augmentation des prescriptions de B : cela peut être la conséquence normale d’une augmentation d’activité ou encore le fruit d’une sur-prescription.

Comment le déterminer ? Par le biais d’indicateurs qui permettront par exemple d’analyser la performance du laboratoire.

Autre exemple, si on constate une augmentation de la ligne réactif en observant les coûts d’unité d’œuvre dans la Base d’Angers on peut effectuer trois hypothèses :

  • une augmentation des prix
  • une augmentation des quantités
  • un changement de technique

Laquelle de ces hypothèses est la bonne ?

On pourrait également envisager d’évaluer une variation de coûts par séjour. Observée grâce à l’ENCC, elle peut avoir plusieurs causes qui ne pourront être étudiées qu’à l’aide d’indicateurs comme l’évolution du ratio de prescription (quantité de B rapportée à l’activité).

Les tableaux de bord et leurs indicateurs comme outils d’analyse stratégique

Le diagnostic va donc servir à déterminer des actions prioritaires mais pour réellement agir il va falloir recourir à des indicateurs comme nous venons de le voir ci-dessus ou encore les ratios de productivité tels que ETP non médical rapporté à l’activité ou encore analyse détaillée des prises en charge.

La Comptabilité Analytique Hospitalière ne suffit pas au pilotage. En effet, elle permet de poser des diagnostics économiques, mais il est indispensable d’avoir recours à des tableaux de bord constitués d’indicateurs pour identifier les causes sous-jacentes, mener et suivre les actions nécessaires.

Afin de piloter un établissement hospitalier, il est donc important de pouvoir combiner la Comptabilité Analytique et les Tableaux de bord. Cependant le pilotage comprend une autre dimension : l’anticipation.

Prendre des décisions stratégiques nécessite d’avoir la capacité d’anticiper les problématiques à venir, ainsi peut-on simuler une réalité probable de l’Hôpital et connaître les moyens (RH, logistique, finance…) à mettre en place pour y parvenir. Il est aussi primordial de comparer et suivre les éventuels écarts entre la prévision et la réalité notamment dans le cadre de la contractualisation.

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