La réforme des établissements de santé mettant en œuvre la tarification à l’activité (cf loi n° 2003-1199 du 18.12.2003) a modifié en profondeur le fonctionnement des établissements de santé en créant de nouvelles règles.

Le contrôle de gestion hospitalier devient « stratégique »

Aujourd’hui, les établissements de santé ne peuvent plus se contenter d’un « reporting » de leurs données d’activité. Étudier, analyser, suivre les indicateurs qualité, juger de l’opportunité de création ou de développement d’une activité, prévoir… Le contrôle de gestion stratégique est devenu indispensable.

D’une logique de dépense à une logique de recette

Avec la T2A, les dépenses ne conditionnent plus les recettes mais à l’inverse, les recettes, générées par l’activité, autorisent les dépenses. Il en résulte un impact sur les méthodes de management internes mais aussi un impact sur la réflexion stratégique.

Avec cette réforme de financement, les établissements de santé sont à la recherche constante d’une croissance de leur activité. Les choix stratégiques adoptés doivent être fondés sur des estimations de la contribution de chacune de ces activités à l’équilibre financier global. Cet équilibre ne peut être atteint que si l’augmentation de l’activité n’est pas synonyme de déficit. La mise en œuvre d’une culture de gestion devient indispensable.

Qu’est ce que le contrôle de gestion stratégique ?

Pour mener à bien cette réflexion, les décideurs doivent pouvoir s’appuyer sur des outils et des organisations permettant une compréhension du fonctionnement de leur établissement ou de leur entité de gestion (CHT, pôle, régions…).

A l’instar des usages dans les autres secteurs d’activité, une approche balanced scorecard permet de fournir une grande partie des réponses aux managers hospitaliers. L’approche fournie par les tableaux de bord équilibrés aborde tous les aspects d’une entité et les confronte. Il s’agit bien là de mettre au regard activité, recette, moyens, qualité et organisation.

La véritable valeur ajoutée d’un service de contrôle de gestion ne réside pas dans sa capacité à produire l’information mais bel et bien dans sa capacité à l’interpréter et à fournir aux managers les éléments pertinents pour éclairer leurs orientations stratégiques.

Les délais dans lesquels les orientations sont prises doivent être les plus proches possibles de la réalité de l’établissement. C’est la raison pour laquelle une animation infra-annuelle du dialogue de gestion est très souhaitable. Cette pertinence et cette récurrence ne sont possibles que si l’établissement dispose d’un Système d’Information Décisionnel performant.

Pour être confrontées, les données présentes dans le SIH doivent être centralisées et mises à jour régulièrement dans le SID.

Il est également nécessaire qu’elles soient mises en cohérence afin de garantir la qualité et la fiabilité de l’information. Ce n’est qu’ainsi qu’elles pourront constituer une aide à la prise de décision stratégique.