Cet article est le quatrième d’une série d’articles constituant un Livre Blanc, « Piloter l’Hôpital », proposée par axege et consacrée au pilotage hospitalier. Retrouvez cette série d’articles sur le pilotage hospitalier.
Comme nous l’avons vu précédemment, l’Hôpital est un monde complexe. Ainsi, la mise en place du pilotage stratégique au sein d’un établissement nécessite une vraie compréhension des enjeux de ce secteur. Cette compréhension permet d’éviter certaines confusions.
Pilotage : ne pas confondre statistiques et contrôle de gestion
Lorsque l’on cherche à mettre en place des solutions de pilotage, il est important de distinguer ce qui relève de la production de chiffres destinés à l’analyse statistique de la production de chiffres destinés à prendre des décisions.
Par exemple, l’analyse du taux d’occupation des lits au jour le jour est pertinente en termes statistiques. Cependant, ces constats quotidiens ne vont pas permettre de mettre en place des actions correctrices. Pour ce faire, il est nécessaire d’analyser des tendances et d’effectuer des comparatifs qui permettront de mener une véritable analyse donnant lieu à des décisions stratégiques.
La T2A n’est pas la dotation globale
Plus de dix ans après le passage à la T2A, certains réflexes de gestion et de pilotage des acteurs hospitaliers sont encore profondément ancrés dans la logique « dotation globale ». D’un monde de financement basé sur une enveloppe budgétaire annuelle suivi globalement, les hôpitaux sont passés à un mode de tarification à l’activité, les recettes dépendant donc de l’activité réalisée.
Cette évolution a entraîné un changement de paradigme nécessitant une profonde évolution des pratiques au sein de l’hôpital afin de concilier la nécessité d’offrir des soins de qualité aux patients et l’atteinte de l’équilibre budgétaire. La performance médico-économique est devenue un enjeu central pour les différents acteurs hospitaliers.
Le leurre de l’augmentation d’activité, une conséquence de la T2A
Le passage à la Tarification à l’Activité a parfois poussé les acteurs de l’hôpital à rechercher l’augmentation de l’activité en pensant que, mécaniquement, cette augmentation s’accompagnerait d’une augmentation des recettes, cette analyse s’avère parfois erronée. En effet, selon les établissements telles ou telles activités peuvent avoir une marge négative. Ainsi augmenter ces activités revient donc à creuser le déficit de l’établissement.
Il convient donc de déterminer quelles sont les activités sur lesquelles l’établissement est performant et celles qui sont déficitaires. Pour ce faire, il est nécessaire de disposer d’outils de mesure qui permettent d’objectiver l’analyse par des chiffres fiables. Ce sont autant d’éléments qui permettent à l’établissement de repenser son positionnement tout en gardant pour objectif prioritaire la qualité des soins et la santé du patient.
Les chiffres produits pour réaliser des analyses stratégiques peuvent servir à se comparer et réaliser un vrai parangonnage avec d’autres établissements de la région par exemple. Ce type de comparaison peut servir de base pour orienter le positionnement régional de l’établissement.
Une approche TCCM qui compare un établissement fictif dont l’activité serait celle de l’établissement de référence et les charges, celles obtenues par une norme (ENC) permet de situer son propre établissement par rapport à cette échelle. Encore faut-il que la méthode de calcul de l’établissement soit la même que celle de l’ENC.
Cette approche permet de situer l’établissement au regard d’un échantillon représentatif mais elle ne donne pas les leviers pour l’amélioration de sa performance interne. Il est donc nécessaire d’adjoindre des outils basés sur les données de l’établissement. Ceux-ci permettent d’objectiver la réalité et ainsi de prendre et de suivre des décisions stratégiques.
